Кейс: стратегическая сессия-антистресс

Стратсессия — отличная возможность для менеджера, чтобы позаботиться о коллективе и залидировать в нем процессы качественно.

Наша задача заключалась в подготовке и проведении стратегической сессии, которая поможет команде разобраться с накопившимся и, главное, переключиться на движение вперед. Мы планировали встречу, обсуждая все детали и варианты действий.

Мы провели интервью со всеми участниками, чтобы собрать темы и валидировать их на разных уровнях. Но особенно важно, что на интервью мы знакомились, устанавливали доверительные отношения, чтобы участники не воспринимали нас просто как агентов заказчика. Нам было важно показать, что мы работаем на благо всей команды.

Мы начали с ретроспективных активностей. Это было важно, чтобы не только внешний фасилитатор понимал точку А, в которой начинается обсуждение, но и все участники сверили часы.

Мы пошли дальше к потребностям, чтобы понять, как нам улучшить текущую ситуацию и что нельзя упустить при планировании дальнейшей работы. В этом блоке использовали интересную метафору, составляя "книгу потребностей". Потребности сгруппировали и увидели, что многие про одно: безопасность и признание.

Это помогло сместить фокус с прошлого на настоящее и согласовать вопросы, которым нужно внимание. Когда участники прояснили возможность открытого диалога, мы стали думать, как эти вопросы решать — сместили фокус на будущее.

Оценка полезности: 81.25% участников оценили этап как полезный и очень полезный.

На этапе обсуждения стратегии мы позволили команде смотреть на идеи с разных сторон. В какой-то момент нам было важно поймать флоу мозгового штурма, чтобы без всяких рамок генерировать идеи.

Один из классических методов командной креативной дискуссии, который мы использовали, это метод шести шляп Эдварда де Боно. Этот метод позволяет легально критиковать руководство: если мы в черной шляпе критика, то наша задача — говорить только о минусах. Не менее важно, что «меняя шляпы», мы не зацикливались на плохом, выкладывали все минусы и переходили к позитивным сторонам и решениям.

В результате этого обсуждения команда смогла осмыслить логику стратегии и найти пути ее доработки.

Оценка полезности: 81.25% участников оценили этап как полезный и очень полезный.

На этом этапе команда обсуждала, как настроить коммуникацию и структурировать рабочие процессы. Мы обратились к метафоре автомобиля, близкой к деятельности компании, и попросили каждого представить себя как часть механизма. Участники описывали, какую роль они видят для себя в этом автомобиле в будущем и почему. Творческое задание позволило расслабиться и вдохновиться общностью одной команды. В конце автомобиль нарисовал руководитель, и участники смогли сравнить свое видение.

Оценка полезности: высокую оценку поставили 93.75% участников.

В конце стратсессии мы обсудили, как улучшить коммуникации в команде и планировать регулярные встречи для поддержания высокого уровня взаимодействия. Помощь с распределением задач на несколько стратегических стримов и их реализацией оказалась ценной. Внешний фасилитатор нужен не только во время самой стратегической сессии, но и в конце, когда команда получает формализацию всех идей и согласованный план действий. Иначе велика вероятность, что люди вернутся к рутинным задачам, а руководители — к своим зонам ответственности, а время на интеграцию новых решений просто не будет заложено в календарь.

Оценка полезности: 75% участников оценили этот этап выше среднего.

Положительная обратная связь и высокие оценки качества проведения сессии показали, что наши усилия были не напрасны. Команда получила возможность высказать все, что накопилось, но благодаря внешней фасилитации не застревала в старых проблемах и сфокусировалась на результатах в будущем.