Кейс: Стратегическая сессия для Co-Actors

На первом этапе подготовки был проведен опрос сотрудников компании и детальный брифинг заказчика. На основании этой информации я сформировал понимание основных потребностей и ожидаемых результатов.

• как через полгода работы вы поймете, что эта сессия прошла успешна?
  
• какие вызовы сейчас перед командой?
  
• чего я не знаю, но для хорошей сессии стоит знать?
  
  

Особенно полезными вопросами как всегда оказались уточняющие:

• а почему так?
  
• а что тут имеется ввиду?
  

Для достижения этой цели было необходимо синхронизировать текущее понимание ситуации в компании, а также сконцентрироваться на будущем. Важные моменты:

Определить отношение к текущему положению дел в компании, понять настроение и состояние команды, а также роли и обязанности каждого участника.

Начать с глобального абстрактного понимания идеального итога работы. Это требует усилий, так как команда может быть занята множеством проектов. Поэтому возникает необходимость выбора.

Какие именно шаги следует пройти, чтобы приблизиться к общему видению будущего? Для этого необходимо определить критерии оценки всех текущих идей и проектов.

Сессия длилась 8 часов. Даже самая вовлеченная команда не сможет работать слаженно и сфокусировано так долго без хорошей настройки. На этапе настройки важно затронуть эмоциональное, экзистенциальное и командное.

В начале сессии у нас был увлекательный айсбрейкер.

Место встречи было оформлено в стиле лофт — бетонное пространство с большими окнами. Я пришел заранее и подготовил атмосферу: зашторил главное окно, создав сумерки, настроил освещение так, чтобы лучи света падали на стены. Когда участники пришли, они уселись в полумраке, и я начал свою презентацию с серых слайдов. Я поделился мыслью, что мир иногда кажется нам слишком серым и что каждый из нас может вносить в него цвет. Задал вопросы о том, как они справляются с "серостью" в жизни и что их вдохновляет. После ответов я раскрыл окно, наполнив комнату светом, и продолжил презентацию яркими слайдами. Этот момент помог команде погрузиться в атмосферу и осознать, что нас ждет необычное и живое общение, отличное от привычных рабочих моментов.

Для дизайна сессии я выбрал несколько инструментов. Главный — метод декомпозиции от цели. Полученный результат представлял собой систему договоренностей, в которой каждый этап был связан с конечной целью: и ключевые элементы стратсессии, и формальные (перерывы, чекины для активации участников). Например, оунеры должны были донести свое видение команде и убедиться, что все понимают и разделяют его. Это было необходимо для создания четкой последовательности действий.

Процесс состоял из трех ключевых этапов, каждый из которых был детально разработан:

Мы начали с рассмотрения прошлого, но акцент был на результатах, которые прошлые события принесли в настоящем.

Для этого я использовал модель ORID (Objective, Reflective, Interpretative, Decision). Эта модель — универсальный инструмент, который позволяет командам фокусироваться на текущем положении вещей и синхронизироваться на основе восприятия происходящего.

Основная идея модели — выявление фактов, анализ чувств и размышлений, которые эти факты вызывают у команды. Это помогло нам:

• увидеть разные точки зрения
  
• понять, как разные участники команды воспринимают одни и те же события
  
• обсудить противоречия в команде открыто и конструктивно.
  

Следующий этап был связан с видением будущего компании. Важно определить, какие решения по будущему развитию компании руководство готово делегировать команде, а какие оставить за собой.

Основная задача заключалась в том, чтобы убедиться, что команда правильно понимает и разделяет это видение.

Я внедрил интересный инструмент: после обсуждения видения будущего, предложил участникам представить возможные сценарии — события, которые могут или не могут произойти в компании. Затем каждый делился своим сценарием, а коллеги пытались определить, соответствует ли он обсуждаемому видению. Этот игровой метод помог выявить неочевидные моменты и обсудить их.

Последний этап касался конкретных решений и проектов. Мне нравится этот этап из-за его креативного аспекта. Люди выкладывают все свои идеи, которые возникали в процессе работы, на пути к сессии и т. д. Эти идеи незаменимы, и их следует зафиксировать.

Важно стимулировать новый подход к решениям, выходить за рамки шаблонного мышления, чтобы не упустить потенциальные инновации.

На этапе креатива мы выгружали все идеи, после чего наступил сложный этап отсева. Мы пропускали идеи через "сито критериев". Мы выбирали наиболее перспективные, учитывая ограниченные ресурсы и реалистичность в реализации.

Когда я осознал, что у нас с ребятами схожий стиль общения, и захотел добавить эмоциональной насыщенности в сессию, я позволил себе проявить креативность и придумал концепцию "Псы фасилитации".

Стратсессия проходила в Грузии, где множество очаровательных дворняг: в городах, деревнях и даже на полях, где они часто работают пастухами. Поэтому я включил фото прекрасных грузинских собак в презентацию. Они становились нашими символическими героями, приглашали нас на перерыв и добавляли в сессию легкость и эмоциональность.

Для меня шероховатости в обсуждении — это не проблемы, а наоборот, ключевые элементы сессии. Некоторые фасилитаторы могут воспринимать их как препятствия, но для меня — это суть всего процесса.

Разногласия и недопонимания были и на этой стратсессии, но я рад, что они произошли. Эти "трудности" — это и есть те моменты, когда команда развивается.

Во многом благодаря участникам. Задача фасилитатора — создавать комфортное пространство для диалога. Co-Actors — это осознанная команда, способная анализировать информацию и принимать решения. Работать с такой командой — чистое удовольствие, потому что участники были очень энергичными, полными решимости и усердно трудились с большой отдачей.

С этой командой было важно демонстрировать, что я на их стороне, готов поддержать их инициативу, не забывая о наших общих целях. Я честно говорил, что мы можем углубиться в определенную тему, если это действительно важно, но подчеркивал, что у нас есть задачи впереди.

Отзывы от клиента после сессии были исключительно положительными. Команда Co-Actors оценила эмоциональный аспект, структуру сессии и результаты, которые затем интегрировала в свою работу. Наблюдать, как проекты, которые мы обсуждали на сессии, оживают и реализуются, — большое профессиональное счастье фасилитатора.

Стратегические сессии в каждой компании имеют свои особенности, исходя из уникальности участников и контекста бизнеса. Даже при схожих обстоятельствах, например, планирование на год или переходные моменты, каждая команда может иметь внутренние настройки, которые влияют на принятие решений. Это может быть связано с интересами членов команды к определенным рынкам или идеям.

Важный момент заключается в том, что суть стратегических сессий не только в создании конкретных планов или артефактов, но и в обеспечении согласованности между участниками.

"Дело не в артефактах, а дело в том, чтобы мы договорились". Это означает, что процесс фасилитации, методы и инструменты, которые используются во время сессий, должны работать на достижение общего понимания и согласованности.

В итоге ключевой фактор успешной стратегической сессии – это способность команды договориться, выстроить единое видение и принять коллективные обязательства. Это требует не только умений в фасилитации, но и глубокого понимания человеческой психологии и динамики групповых процессов.